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柳传志创业心得分享:将5%的希望变成100%的现实

2012-11-21 08:46 来源:阿里巴巴 浏览次数:916 我来说两句(0)
28年前,柳传志带领10个科研人员,在一间不足10平方米的小平房开始走上创业之路,那一年他40岁。至今,柳传志对当年的创业坎坷仍历历在目,“原来总是被人骗,刚开始是被骗了14万元,后来差点被人骗走了300万元,两个礼拜之后把钱追回来了,心还继续狂跳不止。联想年年都是要死要活的,我们当时不仅仅是伤筋动骨,而是已经到了生死边缘,弄不好摔一跤就死了。”
如今这位68岁的中国企业“教父级”人物,在带领联想集团走出困境、收购了IBM的全球PC业务,目前近乎登顶全球最大PC厂商之后,又有了人生创业的新目标,即将资产超过1500亿元的联想控股在2014-2016年成功整体上市,“希望上市以后每年都能保证利润有两位数的增长,能够给中国股市带来一股清新的风。”打造一个值得信赖、受人尊敬的有国际影响力的投资控股公司。
回顾28年的创业经历,柳传志说,在中国做企业要有理想,但是不能理想化,在中国的具体情况下要生存就不能理想化,而是把二者结合起来,“好好想一想如何在允许的红线范围之内,形势好的话就多做,形势不好的话就少做,我们没有和大形势抗争的能力。要尽量从自己身上找原因,不要去怨天尤人。”
一个创业企业要想暂时能够成功,柳传志指出两条必要条件,一是要有意志力,要能顶住,能不能创业还得看能不能熬得住,熬得住就能成功;二是学习能力,那些运动员能奋斗成世界冠军都是因为他们有学习能力,意志品质只能说是必要条件,自身条件就是要有学习能力。
暂时的成功靠的是意志坚定,要想基业常青的话,柳传志认为还要再加上几个必要条件:首先目标需要不断提高,因为环境在不停地变成,行业也在不停地变化,要想吃这碗饭就得适应这个环境和行业。另外,学习能力有些人能获得,有些人没法获得,要想把企业做大就要有能力领导更多的人,怎么才能成为他们的核心。
对于当下想创业的年轻人,柳传志建议,在创业之前首先要考虑资金的问题,如果是拿父母钱或者是借的债,要慎重考虑,哪怕是合伙先给人家合作打工,有了一定的经验再来考虑。想清楚以后做起来就要坚定,有些事情就是眼看走不通,拼命地去研究,最后就能走通了。“要把5%的希望变成100%的现实,因为是5%而不是1%,说明还是有一定希望的,那么就要坚定不移地把它做成功。我觉得坚定不移是最为重要的。”
以下为观点原文:
柳传志:
各位领导,各位准备创业和正在创业的朋友们,今天我想简单介绍一下联想创业的过程,把我所做的一些经验教训总结跟大家交流一下。
首先把联想的基本情况介绍一下,这是我们在1984年和另外10个同事开始创业,当时是筹集到了20万元人民币,而且后面还没有继续追加。这是今天联想控股的基本状况,去年年底员工接近5万人,总资产营业额大概就是这样一个规模。再具体地说,我们联想这些年来在中国做了四件有特殊意义的事儿:第一,我们走出了一条在中国高科技创业化的道路,中国在八十年代没有想过要把科技成果产业化,我们把这条路走出来了,把这个企业办成功了;第二,在国际企业的竞争中抢占到了领先地位;第三,高科技企业股份制改造之路,由于我们坚定不移地进行产能改造的愿望,通过漫长的努力,今天的联想已经不是一个被国家控股的公司,而是一个完全的股份制公司了,其中科学院占了36%,剩下的就是员工和其它民营企业所占的股份,我觉得这在中国也是具有特殊意义的,因为很多科技企业想要做到这一点也不是很容易;第四,后来我们走了一条非相关多元化的路。相关多元化就是研究电脑以及互联网的多元化,如果进入方总所说的金融领域、食品领域和房地产领域、这就是非相关多元化了,目前我们也把这个非相关多元化做得相当成功。
过去中国为了保护自己的民族工业,主要是由国家投资。当时投资了一家叫长城的电脑公司,他们也是我们行业的老大哥,当时外国电脑进口必须要有批文,还要报关税,只有达到200%才能让你进来,保护的结果就是电脑的价格非常昂贵,严重地影响到了各行各业信息化的过程,这时国家认识到原来电脑不是一个消费类的产品,而是一个生产设备,所以当时采取措施在两三年之内把批文取消,也把关税大幅度降低,这时像IBM这样的外国大企业就进入到了中国,电脑市场有了重大改观,特别是各行各业,比如银行和政府机构都开始信息化改革,对中国的信息化建设起到了很大作用,但是对我们的电脑厂家就是致命打击了,像我们的老大哥长城在1993年1年就完全消失了,如果拿当时的IBM和长城相比,那时一个小船和航空母舰的对比,联想无论从资金上、从技术上、从管理上就是一个两个人划的小舢板,在这种情况下,我们到底是打还是不打?我们经过研究彻底把自己的公司架构和业务模式进行了改造,后来我们到了2000年前后已经是在中国的绝对领先了,第二第三第四加起来都不如我们。
今天不是要跟大家讲我们是怎么做的,因为大家都是创业人士,我只是想说小企业是能够做到这么大的,而且还能做得更大。这是我们在2004年12月8日召开的大型发布会,宣布并购IBM的PC业务,当时发布会的召开引起了很大轰动,因为IBM是美国文化、美国财富、美国精神的象征,他们竟然不做PC了,交给中国人做了,能成吗?当时的争论极其热烈,行业的朋友、媒体的朋友都非常赞叹,后来我才知道都是赞叹于我们的勇气,但是当时没有人认为我们能成功,当时有人说“柳总,您干得好,就是死了也值了”。当时我到北大光华管理学院,他们两个班合起来九十多个人,我当时说认为我们并购成功的请举手,当时只有两个人举手了,事实就是这样。在并购之前的2004年我们在中国也就是29亿美元的营业额,但是到了2011年我们做到了296亿美元的营业额,今年第三季度报表发布之后肯定还有更大幅度的增长。我们在2004年的时候占全球市场份额的2.4%,尽管在中国是很大,我们在2012年占到全球PC市场份额的15.7%,相信这个季度之后还会有进步。当然,这里还有很多故事,大家都知道在2009年联想曾经一路退到悬崖的边上,1个季度亏损2.7亿美元,现在只能说并购是暂时成功了,希望在座的各位朋友将来远远超过联想。刚才方主任说联想是在世界上有影响力的企业,其实你到美国大街上问问,你知道中国联想公司吗?我想十个人里有一个人知道就不错了,所以说我们中国企业还有漫长的路要走。
到了2011年,我们几个年轻的同事接过了我的业务,我又去接新的房地产业务,应该说投资领域的业务是很成功的,弘毅基金无论在吨位还是在回报上都是在中国排名前列的。在达沃斯的会议上外国的经济学家曾经问过我一个问题,你们为什么这么强调多元化?我就把我们的情况介绍了一下,后来知道他们的问题是你们为什么能够把多元化做得这么成功。
 


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